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(青岛)《房企会议体系构建与十二大会议模板体系解析及运营绩效机制剖析》

 
上课时间: 2017年8月19-20日
 



上课地点: 青岛                      课程价格: 3800元/人
授课师资:李老师          点击查看讲师介绍>>
课程人气次         收藏此课程               该课程可以做企业内训
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    【课程特色】
 
  1、新:知识点新颖,用案例新颖,都是讲师多年工作与咨询积累的经验;
 
  2、难:挑战经营与会议管理的最困难问题,部分知识理解困难;
 
  3、全:课程成体系,绝非就一家房地产企业而言,而是博采众长;
 
  4、实:太多的表单、模板直接拿来就可以使用。
 
  【课程对象】
 
  房地产企业总经理、副总、项目总经理、工程副总、运营总等
 
  建议:总经理+运营总或运营负责人
 
  【金牌讲师】
 
  李老师:
 
  西南交大工民建专业,资深房地产企业咨询管理顾问,曾任某知名房地产企业运营总监;
 
  实战讲师,房地产计划运营管理专家。中国房地产“先算后画”理论倡导者;《房地产成本管理模拟沙盘演练》版权课程首创者曾任职甲方中高层10年管理经验,从事项目运营管理、成本管理,国内知名咨询机构合伙人。
 
  李老师擅长:房地产企业战略管控;房地产计划运营管理、房地产成本管理沙盘。能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。
 
  授课特点:
 
  李老师多年的项目咨询与培训生涯,积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验,风趣幽默的授课方式,重视与学员的互动与交流。多元化的教学方法,实际的演练,透过实战来启发学员,从而使之产生体验;并将理论与实战、认知与实践相结合,激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围,真正落实快乐学习,享受学习的宗旨,让每位学员在最快的时间帮企业创造最大效益,深受客户的欢迎和好评。
 
  【课程大纲】
 
  第一部分:如何解决沟通与决策的问题-----会议管理体系的建立
 
  案例:L、W地产会议管理体系
 
  1、 会议卡片的使用方法;
 
  2、 会议组织工作的点检表CHECKLIST应用;
 
  3、 会议室宣传标语的制作与悬挂方法;
 
  4、 如何解决“避重就轻”?
 
  5、 如何“以会代训”?
 
  6、 龙湖会议管理体系简介。
 
  第二部分:项目启动会构建与案例解析
 
  案例:D企项目启动会模板解析
 
  →项目成功标尺与项目总经理的承诺;
 
  →规划设计的要领:“先算后画”方法的应用;
 
  →立面的选材应用;
 
  →体型系数的控制;
 
  →成本的预控指标;
 
  →地下停车库成本控制;
 
  →地下停车库柱网极限与最佳尺寸的控制(住宅与商业)
 
  →“放射式供电”与“树干式供电”的比选;
 
  →质量通病预控;
 
  →营销推广费用的预控,如何做到“总额刚性、按月控制”?
 
  →微信公众号推广的预控,微信过了吸粉年代,如何做到3小时快速吸粉30万?花费多少?
 
  案例:Y项目创造的奇迹
 
  →安全文明施工预控与案例
 
  第三部分:季度动态成本回顾会议体系构建与案例
 
  案例:X企业模板解析
 
  一、上次会议决议与追踪事项报告
 
  二、经营地图与行动方案回顾
 
  (涉及集团成本管理中心部分)
 
  三、集团各项目动态成本管理报告
 
  →集团总工抵销售情况统计
 
  →集团各项目动态成本监控情况
 
  →各项目动态成本季度回顾
 
  →集团季度招标与采购情况报告
 
  →集团与各项目季度新增变更统计表
 
  →集团季度新增变更原因分析表
 
  →各项目合同结算情况回顾
 
  四、集团成本管理工作季度小结
 
  五、 项目开发计划工作汇报
 
  第四部分:季度人力资源回顾会议体系构建与案例
 
  案例:X企业模板解析
 
  一、战略地图与行动方案回顾报告
 
  二、季度行政与人力资源工作回顾
 
  上季度管理费用分析报告
 
  管理费用控制情况报告
 
  管理费用各项目公司对比分析
 
  管理费用超支情况分析
 
  各项目公司招待费超支情况分析
 
  管理费用预算调整情况报告
 
  上季度人力资源分析报告
 
  上季度人力资源增减员分析
 
  上季度编制与实际人力对比分析
 
  上季度管理层级结构分析
 
  上季度职称结构分析
 
  上季度学历结构分析
 
  上季度性别结构分析
 
  上季度年龄结构分析
 
  上季度司龄结构分析
 
  上季度月人均收入分析
 
  上季度重点工作推进情况
 
  下季度重点工作报告
 
  第五部分:季度财务总结会的体系构建与案例
 
  案例:Z企业模板解析
 
  →公司偿债能力/营运能力/存货周转率/发展能力分析;
 
  →公司与竞争对手比数据表达;
 
  →公司与历史数据比的表达;
 
  →财务分析总体结论
 
  第六部分:季度营销回顾会议体系的构建方法
 
  案例:Z企业模板解析
 
  1. 经营指标:销售指标____季度完成情况;
 
  2. 经营指标:销售指标年度完成情况;
 
  3. 各项目工抵年度完成情况;
 
  4. 经营指标:销售指标年度完成情况;
 
  5. 项目销售与回款情况分析;
 
  6. 各项目欠款情况;
 
  7. 下季度销售与回款情况预测;
 
  8. 集团与各项目营销/招商费效比分析;
 
  9. 客户来源/居住区域/工作性质等分析;
 
  10. 下一步营销策划思路调整建议方案。
 
  第七部分:项目年度经营计划书报告会
 
  案例:Z企业模板解析
 
  1.序言
 
  2集团战略与总体指导思路是什么?(我们要做什么?)6
 
  2.1 结果导向,现金为王6
 
  2.2 “一体两翼”、“三产联动”6
 
  3 基于集团战略与总体指导思路下的2015年度战略地图与行动建议方案(以什么策略去做?)7
 
  3.1 战略地图的编制(如何贯彻集团的指导思路?) 7
 
  3.2 战略实施计划(说与做如何保持一致?)7
 
  3.3 战略行动方案(做与说如何匹配?)8
 
  4 2014年度战略与经营情况回顾与总结(过去做过什么?) 9
 
  4.1 项目整体开发关键指标因素(重中之重是什么?) 9
 
  4.2 已完成情况分析(已经完成了多少?)9
 
  4.3 业绩增长梯队预算与实际对比11
 
  4.4 2014年度经营目标总体回顾(过去做得怎么样?) 12
 
  4.5 2014年经营计划实施总结(都有哪些不足?) 12
 
  4.6 2014年经营计划实施总结(都有哪些亮点?) 13
 
  4.7 2014年战略计划实施总结(都有哪些不足?) 13
 
  4.8 2014年战略计划实施总结(都有哪些亮点?) 13
 
  4.9 对集团经营管理与未来发展的合理化建议TOP3 13
 
  5 我们当前所面临的环境与形势分析(接下来打算做什么?) 14
 
  5.1 宏观环境分析(行业机会在哪里?) 14
 
  5.2 行业市场与竞争分析(同行业做得怎么样?) 16
 
  5.3 内部资源能力与SWOT分析(自身有多大“饭量”?) 18
 
  5.4 业务战略目标定位(明后年打算“吃”下多少?) 19
 
  5.5 核心能力规划(评估能否“吃”下去?) 21
 
  5.6 核心能力补强计划(如何才能顺利“吃”下去?) 23
 
  6 基于战略战略构想下的2015年度建议经营计划书(以什么方法去做?) 24
 
  6.1 项目当期开发计划 24
 
  6.2 2015年度经营面积指标计划 24
 
  6.3 财务指标计划 25
 
  6.4 运营指标计划 26
 
  6.5 项目开发专项计划 26
 
  6.6 部门月度计划 29
 
  7 2015年度经营计划书达成风险识别与保障措施(如何保障做好?) 30
 
  7.1 项目成功标尺界定(什么标准算是做好了)? 30
 
  7.2 项目KPI指标设置(做好了对我们有什么帮助?) 30
 
  7.3 工作项星级划分标准(如何做到公正公平?) 31
 
  7.4 项目风险识别与规避(出现意外如何排解?) 31
 
  8 报告总结 33
 
  第八部分:季度战略管理回顾与展望会议体系构建方法
 
  案例:X企业模板解析
 
  一、我们为什么而存在?我们存在是为了什么?
 
  1、我们的愿景与使命是什么?
 
  2、我们的商业模式与核心竞争力在哪里?
 
  3、我们的三大基本成型的产品线要脑记
 
  4、集团战略思路是什么?
 
  5、集团总体指导思路是什么?
 
  6、我们共同的企业文化和核心价值观是什么?
 
  二、XX投资  20XX   年度战略总体回顾
 
  1.宏观环境分析(政策、经济、技术)
 
  2.行业分析(市场、竞争者)
 
  3.内部资源与能力评估
 
  4.企业SWOT分析
 
  5.标杆企业经验借鉴
 
  6.区域战略之管控重点
 
  7.产品组合战略之产品系列
 
  8.产品组合战略之四层业务链分析
 
  9.品牌战略
 
  10.业绩增长梯队分析
 
  11.各类业务或业态所需的资源和能力分析
 
  12.____年战略与经营地图回顾
 
  13.集团战略与经营BSC总指标完成情况
 
  第九部分:成本总结与后评估会议构建方法与案例
 
  案例:Z企业模板解析
 
  一、 概述
 
  二、 目前成本管理进度情况
 
  三、 结算成本回顾
 
  四、 限额设计评价
 
  五、 招标采购与目标成本对比分析
 
  六、 无效成本统计分析
 
  七、 成本管理主要措施回顾
 
  八、 成本控制工作中的主要不足
 
  九、 成本管理过程中的感想
 
  十、 部分成本管理指标与行业对比分析
 
  十一、 成本指标库的积累与沉淀
 
  第十部分:月度客户服务会议构建方法与案例
 
  案例:Y企业模板解析
 
  一、 月度基础服务简报分析
 
  全年每月维修数量趋势图形分析
 
  本月分项目维修数量分布分析
 
  本月维修部位分布分析
 
  全年每月投诉数量分析
 
  二、 产品交付简报分析
 
  交付计划完成情况
 
  一次性交楼通过率报告
 
  交付过程典型问题
 
  三、“400”呼叫中心
 
  呼入呼出分析及KPI指标完成情况
 
  呼叫中心内部运营状况
 
  呼叫中心推广计划
 
  四、风险防范措施
 
  客户反馈未改善问题
 
  隐患问题分析报告
 
  风险备用金使用情况
 
  五、服务品质检查报告
 
  六、客户服务关怀产品开发
 
  七、下月工作计划
 
  第十一部分:项目总结与后评估会议构建方法与案例
 
  案例:S模板解析
 
  →项目整体综述
 
  →开发专业项目后评估
 
  →研发专业项目后评估
 
  一、产品定位
 
  二、建造标准
 
  三、设计管理
 
  四、绿色生态小区评审
 
  五、台账建设及制度执行情况
 
  六、经验总结
 
  →工程管理项目后评估
 
  一、项目概况
 
  二、主要参建单位及履约评价
 
  三、项目质量管理
 
  四、项目安全文明施工管理
 
  五、项目进度管理
 
  六、档案管理
 
  七、竣工验收管理
 
  →销售专业项目后评估
 
  →合约专业项目后评估
 
  一、项目介绍
 
  二、招标管理方面
 
  招标工作完成情况
 
  招标工作中的总结分析
 
  招标工作中亮点
 
  招标工作的改进措施
 
  三、合同管理方面
 
  合同履约过程中的主要问题
 
  合同管理的改进措施
 
  四、合作供方履约评估方面
 
  合作供方履约评估情况
 
  合作供方资源的管理
 
  五、部门基础台账建设情况
 
  六、招标和合同管理制度流程建设情况
 
  →成本专业项目后评估
 
  一、项目成本概况
 
  二、目标成本的管理与控制
 
  目标成本的管理与控制
 
  成本管控的不足
 
  改进措施
 
  三、合同执行过程中的成本管控
 
  合同执行过程中的动态管理
 
  合同执行过程中成本管理的问题及不足
 
  改进措施
 
  四、结算管理
 
  五期项目结算概况
 
  结算过程中出现的问题
 
  结算问题的解决措施及索赔管理
 
  →审计专业项目后评估
 
  →财务专业项目后评估
 
  项目目标收入情况构成
 
  项目目标成本构成情况
 
  项目目标利润情况构成
 
  项目结转情况
 
  项目应收账款情况
 
  项目财务指标完成情况
 
  存在的问题
 
  解决措施
 
  →人力行政专业项目后评估
 
  →物业管理项目后评估
 
  一、房屋交付情况
 
  二、五期开放日活动
 
  三、前期介入、承接查验及分户验收
 
  四、交房评价
 
  五、产品评价
 
  六、集中整改评价
 
  七、客户满意度
 
  八、物业建议
 
  第十二部分:年终大会总裁发言稿案例解析
 
  案例:X集团2015年度总结会总裁报告模板解析
 
  第十三部分:如何设置科学合理的绩效考核机制,辅助运营工作由被动变主动
 
  1、 项目目标责任书,如何制定才能科学?
 
  案例:X企业项目目标责任书的“得”与“失”
 
  2、 各部门月(季)度考核维度该如何设置?
 
  →成本管理部绩效设置维度剖析
 
  →设计管理部绩效设置维度剖析
 
  →采购管理部绩效设置维度剖析
 
  →造价管理部绩效设置维度剖析
 
  →客户服务部绩效设置维度剖析
 
  →工程管理部绩效设置维度剖析
 
  →营销管理部绩效设置维度剖析
 
  案例:行业部分常见绩效指标设置的误区
 
  3、 项目节点奖如何设置?
 
  3.1.里程碑节点型;
 
  案例:Z企业项目节点奖方法
 
  3.2.快周转型;
 
  案例:H企业项目节点奖方法
 
  3.3.高品质、高溢价型;
 
  案例:Y企业项目节点奖方法
 
  3.4.“3 in 1”型;
 
  4、项目节点奖该如何分配,如何保障公正与公平?
 
  案例:B项目节点奖解析
 
  5、计划工作的星级标准该如何设置?
 
  →计划达成率90%,发90%奖金,合理吗?
 
  →如何保障相对公正公平?
 
  5.1.星级标准划分的“管理漏斗”法则;
 
  5.2.一二三级计划星级标准划分标准
 
  案例:X企业计划星级划分标准
 
  5.3.计划权重,让你不用再“拍脑袋”
 
  5.4.颠覆思维,原来达成率是这样的!
 
  5.5.“强排序”的方法应用
 
  案例:X强排序的方法剖析
 
  6、行为态度指标考核该如何设置?
 
  →为什么大多数公司行为态度考核指标在“喊口号”?
 
  →为什么大多数公司的行为态度指标是错误的?
 
  →为什么行为态度考核指标很难量化?如何量化?
 
  案例:X行为考核误区与优化方法
 
  第十四部分:运营管控组织该如何搭建?
 
  1、贵公司该选择什么样的组织管控模式?
 
  2、项目该选择什么样的管控模式?
 
  案例:龙湖、万科、华润等组织管控模式解析
 
  3、关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避?
 
  4、职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避?
 
  5、运营管理组织该如何搭建?
 
  6、运营总监岗位职责与素质模型要求;
 
  7、计划专员岗位职责与素质模型要求;
 
  8、大型房地产企业运营总监需要了解/掌握/熟悉哪些知识结构?
 
  带您逐一剖析、逐个教导,直到了解…
 
  第十五部分:运营与流程再造、效能提升
 
  1、什么是流程BPR再造?别总挂在嘴边!
 
  2、如何衡量流程的效率?
 
  →为什么那么多房企上了OA,流程效率始终提不起来,为什么?
 
  3、流程权责梳理方法
 
  →管“钱”如何划分权责;
 
  案例:X权责划分方法
 
  →管“事”如何划分权责;
 
  →管“人”如何划分权责;
 
  →如何梳理与制作自己公司的权责分工表?
 
  4、 流程表单梳理方法
 
  案例:J企业100张表单优化前后对比分析
 
  5、流程时限梳理方法
 
  案例:A流程再造前后效率对比分析
 
  总论:一家房地产企业(计划)运营管理部,该做哪些工作?
 
  【课程说明】
 
  【主办机构】中国房训网
 
  【时间地点】2017年8月19-20日   青岛(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知,详情请咨询会务组)
 
  【培训费用】3800元/人(讲师费、场地费、学习费、资料费、茶歇),会务组提供酒店代订服务,如需住宿请在报名回执单中说明,会务组统一安排,费用自理。
 
  【报名咨询】 全国免费咨询热线:400-6789-925     QQ:2442760608    E-mai:fangxunwang@qq.com   微信号:fangxunwang
 
  [注:本课题亦可作为企业内训,请需要的企业电话联系: 400-6789-925]
 
  【2017年8月份最新房地产培训课程】
 
  8月份最新房地产培训课程:http://www.hfsup.cn/training/pxdt/index.htm
 
  【2017年度房地产精品课程培训计划】
 
  2017年度房地产精品课程培训计划:http://www.hfsup.cn/dongtai/notic_6250.html
 
  (含:商业地产、工程管理、设计管理、景观设计、营销策划、销售技巧、采购管理、运营管理、项目管理、成本管理、物业管理、财务管理、人力资源、客户关系、精装修、开发管理、法律法规、地产金融、投融资管理、精装修管理、旅游地产、养老地产、工业地产等)
  
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