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【课程背景】
中国房地产企业的运营管理部门，如雨后春笋般的成立。但是，我们时常看到：
1、董事长和总经理都认为运营管理重要，想要“拔高”这个部门，但是，不知道怎么“拔高”；
2、为什么董事长和总经理不给运营部门授权？因为他们也不知道该授什么权！
3、运营管理部门极其容易“边缘化”？运营管理，何去何从？
这是一门出于实战、重在实效，基于讲师长期的一线实践、感悟与提炼，以系统的理论体系为指导、突出应用特色的房地产企业运营管控与项目计划管理实操课程。针对中小型房企随着项目数量增加、区域扩大，管控成本、难度和风险与日俱增的现状，主要从房地产企业运营管理体系的建立与实施、项目开发各阶段运营管控要点、计划的高效执行和运营管理的价值创造等方面，系统地阐述了房地产企业运营管理的逻辑内核及实操要点。
在运营管控理论百家争鸣的背景下，本课程基于国内标杆企业的大量案例分析，立足独特的视角，深刻领悟专业管理与经营管理的相互关系以及运营管理的价值核心；全面把握关键战略举措、快速建立适合自身特点的运营管控模式，最终为适应跨区域、多项目综合统筹管控提供系统的方法论与应用工具包。
【课程收益】
1、如何划分项目开发合理分期，确保产销匹配、如何编制项目开发经营计划书
2、如何从源头上验证里程碑节点可达成性，规避计划没有计划快
4、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建；如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期
5、如何构建一个公司的会议管理体系；如何构建一个科学合理的计划运营绩效考核机制
6、运营部门的前途在哪里？为什么说运营是公司神经系统和指挥中枢的作用？
7、案例演练：快周转”“高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法
8、拿地即开工、“456”模式背后的秘密解析
9、项目启动会议的作用与构建方法与12个模板解析
【课程对象】
★ 房地产企业董事长、总裁、总经理、副总经理、总裁办运营负责人
★ 运营管理部、投资管理部、前期策划部、项目运营总监、人力资源总监、总裁办主任等运营线或人力线相关负责人
★ 开发部、工程部、客服部、营销策划部等相关负责人
【金牌讲师】
李老师：
国家注册一级建造师，现任国内某房地产企业独立董事、运营总监及战略发展总顾问；山东大学房地产EMBA总裁班老师；实战讲师。
10多年大型企业中层管理经历，10年任职房地产咨询工作室负责人，曾经每年帮助数家房地产企业担任顾问；能够针对企业在计划运营管控管理问题给出有针对性的辅导方案。房地产采用模型进行“沙盘模拟”第一人。
目前李老师成功主持的课程及内训课程已遍及全国十多个大中城市，多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，注重讲解学员“未知”领域的知识，重视与学员的互动与交流。
曾经服务的部分客户及参加培训的学员有：万科集团、鲁能地产、K2地产、新城控股、绿都地产、天山集团、首钢集团、永威置业、新奥地产、滨海投资、津滨发展、经纬地产、美克置地、新华投资、亿达集团、海骏达集团、世荣兆业、津滨发展（2次）、大源地产（4天）、益丰地产（2次）、海马地产（2次）、锦联集团（2次）、郑燃地产（国投置业）（2次）、昌建地产（2次）、北科建地产（2次）、恒一集团、中铁建地产、临港置业、多元投资、花伴里集团置信集团、星联集团、成都地铁、天下控股、谦茂集团、五洲集团等……
【课程大纲】
第一部分：【问】
什么是运营管理？为何要成立（计划）运营部 |
6、成本战略：落实两个阶段的采购与成本管理重任
7、工程战略：强化“两控、 一管”，确保开发工期与产品质量
8、营销战略：坚持“以利导策”，打造狼性营销的团队，快速去化、提升存货和应收账款周转率
9、财务战略：坚持项目跟投制度，形成风险共担、利润共享机制
10、运营战略：工作指引为导向的高效项目运营企业运营、战略运营管理体系
11、组织战略：从治理结构到授权体系的构想
12、人才战略：多种模式相结合，辅之以各种渠道招募+人才盘点+学习成长制度模式 |
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1、什么是运营管理？运营管理管什么
演 练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标
2、什么是投资项目的项目运营管理
演 练：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指标
3、什么是项目经理部的项目运营管理？范畴是什么
4、什么是计划运营管理？真的是什么都管吗？（计划）
5、为什么要成立（计划）运营部？要负责哪些工作
6、为什么说（计划）运营部门或岗位成立的定位是为了“增值” |
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第二部分：【谋】
五年战略规划的制定 |
第三部分：【提】
内部战略（管理提升）计划制定 |
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一、X集团SWOT分析
1、X集团SWOT分析（分析过程省略）
2、内部因素评估（IFE矩阵分析）
演练：计算出贵公司的竞争力分数
3、企业竞争力评估
二、内部资源能力评估
三、商业模式设计与评估报告
1、以现金流为导向039或3612快周转商业模式
2、勾地项目拿地即开工模式设计与解析
3、非勾地项目3612模式之3设计与解析
四、战略定位及目标
1、从业务定位到战略愿景的构想
2、“1+X”区域聚焦，城市占比优于区域的规模
3、经营目标推演与规划
4、五年经营货值与销售额排布
5、五年经营成果评价指标
五、市场分析及策略
1、X集团五年战略地图解析
2、把握城市“窗口期”脉搏，规避“踏空”风险
3、投资战略：严控投资拿地卡位七大标准，积极寻找优质土地资源
4、融资战略：打通多种融资渠道，提升资金回报率
5、设计战略：探索产品与配置标准化，优先拿地前置强排与设计工作，铺垫项目快周转 |
1、运营管理误区都有哪些？为什么总是到处“救火”
2、在了解自身的基础上进行SWOT分析
3、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估
4、竞争态势评估 演练：计算出贵公司的竞争力分数
5、企业战略地图绘制方法
案例:X、Q两家公司战略地图演练
6、企业BSC平衡计分卡编制方法
案例：①X“川岛芳子”计划 ②“金种子”计划
7、企业战略行动计划的编制方法与要诀（案例演练）
8、如何快速编制管理提升专项计划 |
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第四部分：【定】
年度开发量，到底应该定多少合理？如何做项目分期，如何确保产销匹配？如何适配高周转 |
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1、销售量的背后本质是什么？
2、李氏项目分期法介绍
案例：一个“胎死腹中”的项目看分期“奇怪“方法
案例：一个商业综合体看项目分期的“奇怪“方法
案例：一个50万方住宅开发项目分期的“奇怪“方法
3、如何做到“以销定产“、“产销平衡”？规避资金积压或不够卖的情况发生
案例：一个失败的案例，一个奇怪的激励制度
4、项目如何划分合理的项目分期？如何制定科学、合理的年度开发量与销售目标
演练：某项目的项目分期、年销售目标、年新开工面 |
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积指标的测算方法
5、如何做好动态货值管理？如何用一张图来表示
案例：怀胎法、生育法… |
点估算法”确定工作项的合理工期
2、里程碑一级计划：管“经营”节点梳理方法与依据
案例：L、J、X三家房企里程碑节点分析
演 练：“快周转”里程碑节点选取制定方法
“高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法
3、二级计划：管“全局”二级计划的梳理方法与依据
案例：H标准工期解读与计算
演 练：给模板中的二级计划常见工期管控问题剖析
4、三级计划：管“执行”梳理方法与依据
演 练：三级计划常见的工期延误与质量问题剖析
5、部门计划：管“协同”编制方法与技巧误区有哪些
6、如何解决各部门的协同问题？ D企案例
7、个人周计划如何落实？如何解决“懒人”问题 |
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第五部分：【营】
项目经营计划书，如何编写 |
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一、项目简介与规划指标
1、项目简介 2、规划指标
二、项目分标段开发计划节点
1、项目关键节点 2、项目分期
三、项目投资收益测算指标解析
四、项目总收入指标预控（营销、商管）
1、回迁数据指标预控(营销)
2、销售收入指标预控（营销）
3、租赁收入指标预控
3、持有经营指标预控
五、项目总投资指标预控
1、建安成本预控分析（成本）
2、合约规划预控分析（成本）
3、管理费用预控分析（总额刚性）
4、招商费用预控分析（总额刚性）
5、营销费用预控分析（营销）
六、组织设置与人员配置（营销）
1、储客期 2、开盘期
3、强销期 4、弱尾期 |
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第八部分：【教】
如何通过工作指引教导别人完成计划工作项 |
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1、报批报建工作指引与案例解析
2、招标采购合同标准化工作指引与案例解析
3、工程施工工作指引与案例解析
4、项目定位工作指引与案例解析
5、商铺定价工作指引与案例解析
6、品牌墙工作指引与案例解析
7、开发与物业交接资料清单与案例解析 |
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第九部分：【预】
如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期 |
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第六部分：【控】
如何监控项目动态利润与现金流 |
1、国际建设工程项目管理预警的推荐标准做法
案例：A、B计划预警正反样例
2、双代号时标网络计划图的编制与应用方法
3、“涂绘法”在项目形象进度报告与EXCEL表格“完成率”中的应用
4、计划延误原因收集整理与应对预案警示功能 |
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1、如何测算现金流是否满足需求
2、为什么大多数企业现金流测算是不科学的
3、如何由“静态”测算转化为“动态”的测算
4、如何“手把手”教你学会动态投资收益测算与现金流测算
演练：万能的动态现金流测算表演练
5、如何亲自动手建立项目全生命周期的动态现金流与利润监控表 |
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第十部分：【训】
如何积累项目开发过程中的经验与教训 |
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1、阶段性成果管理作用与方法；
案例：Z阶段性成果管理制度、流程、表单解读
2、项目开发强制类阶段性成果节点选取方法。
3、“快周转”项目阶段性成果节点选取
4、“高品质”、”高溢价”项目阶段性成果节点选取 |
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第七部分：【编】
如何降低计划没有变化快案例演练 |
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1、为什么说计划没有变化快
案例：B如何制定宏观计划，规避计划没有计划快“三 |
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第十一部分：【决】 |
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房企如何构建自己的会议、沟通、决策管理机制 |
案例：企业项目节点奖是如何设置
案例：万能项目节点奖计算EXCEL表格解析
案例：项目节点奖失败案例与推进困难剖析
案例：项目节点奖成功案例与基因（“推与拉”相结合）
10、项目节点奖常见问题剖析 |
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1、会议卡片的使用方法（会议管理“三化”）（案例）
2、会议简报与模板的使用方法
3、会议室宣传标语，不可以随便乱挂
4、会议点检表的使用方法（案例）
5、项目启动会议的作用与构建方法与12个模板解析
6、（计划）管理部、如何监控公司的会议管理体系
案例：B企业项目启动会模板解析
案例：X季度战略会议报告模板解析；
案例：X季度财务运营会议报告模板解析
案例：X季度行政人力资源会议报告模板解析
案例：X月度营销会议会议报告模板解析
案例：Q商管月度运营会议模板解析
案例：X季度工程会议报告模板解析
案例：X月度客户服务会议报告模板解析
案例：Q项目周会如何优化与提效案例模板解析
案例：X项目总结与后评估（复盘）模板解析
案例：X半年度/年度总结会总裁发言报告模板解析
案例：项目总结与后评估会议，如何真正落实到位
李氏项目复盘法的应用 |
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第十三部分：【管】
运营管理部到底应该管什么、需要具备哪些素质模型和知识结构 |
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1、龙湖运营管控组织模式简介，龙湖的“大运营”从何而来
2、为什么说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式
3、为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO很多都不成功，反而形同虚设
案例：龙湖运营组织管控模式解析，为什么说龙湖运营管理组织不能代表行业的模式
4、运营管理中心组织该如何搭建？如何配置人力资源
5、运营中心总经理岗位职责与素质模型要求
6、运营经理岗位职责与素质模型要求
7、规模房企运营总监知识结构V3.0解析
8、如何在三年内快速练就百强地产运营部总监
9、房地产企业的（计划）运营部门的权责是什么
10、到底要管哪些事情？集团-城市公司-项目（计划）运营岗位的权责分工是什么
11、计划管理信息化，为何大多数企业做得不好
12、如何真正做好计划管理信息化这个平台 |
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第十二部分：【达】
计划运营与绩效机制如何匹配 |
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1、碧桂园对万科、龙湖、华润绩效考核体系的解读
2、绩效从KPI来的，KPI又从哪里来的
3、工作计划完成，谁来确认、如何确认、标准是什么
案例：完成标志物、下游评价的方法
4、 项目目标责任书，该如何科学、合理的考核维度
案例：X项目目标责任书的不足
5、 各部门绩效指标如何与运营相结合
案例：企业绩效是如何做到从“开项目”到“做企业”
6、计划考核的星级标准该如何划分？如何颠覆“摸脑袋”出来的权重？李氏星级标准设置法
案例：一道看似简单，接近100%做错的题目
7、 行为态度考核指标从哪里来
案例：X企业行为态度考核的误区
8、 大型房地产企业项目节点奖设置方法与案例
9、 中小型房地产企业项目节点奖设置方法、注意事项与案例 |
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第十四部分：【绝】
为什么说运营管理部门是房地产企业的神经系统与指挥中枢 |
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1、城市公司“山大王”不听集团的指挥，怎么办
2、运营部门如何设置项目“快周转”模式
3、如何让各部门、各城市公司、各项目听从运营部门的指挥
4、如何让管理制度快速落地？
5、中小型房地产企业如何发挥（计划）运营管理部门或岗位的职责 |
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第十五部分：
现场交流30-45分钟 |
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【课程说明】
【主办机构】中国房训网
【时间地点】2020年12月12-13日 杭州（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组）
【培训费用】4980元/人（含讲师费、场地费、讲义费、茶歇费等），会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
【报名咨询】 全国免费咨询热线：400-6789-925 QQ：2442760608 E-mai:fangxunwang@qq.com 微信号：fangxunwang
[注：本课题亦可作为企业内训，请需要的企业电话联系: 400-6789-925]
【2020年12月份最新房地产培训课程】
12月份最新房地产培训课程：http://www.hfsup.cn/training/pxdt/index.htm
【2020年度房地产精品课程培训计划】
2020年度房地产精品课程培训计划：http://www.hfsup.cn/dongtai/notic_7148.htm
（含：商业地产、工程管理、设计管理、景观设计、营销策划、销售技巧、采购管理、运营管理、项目管理、成本管理、物业管理、财务管理、人力资源、客户关系、精装修、开发管理、法律法规、合作并购、土地拓展、融资模式、精装修、装配式建筑、长租公寓、住房租赁、文旅地产、养老地产、产业地产等）
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