当前，在“业主自治潮”和“物闹风暴”的双重影响之下，加之地产行业下行带来的不良效应，物业企业在管项目普遍出现管理地位松动、业主满意度降低、物业收费难、人才队伍溃散等诸多问题，本课程立足于2025年物业项目和管理团队的实际需求，从提升物业管理团队的核心运营能力着手，提出了“转观念、抓骨干、提品质、降成本、搞多经、控风险”六大行之有效的解决方案，以帮助物业企业早学早应用，摆脱项目管理困境，实现企业可持续发展。

      1、全面提升物业企业管理人员的核心运营能力

2、解放思想、优化思维、升华思政，直给方法、拿来即用，摆脱项目管理困境、破局而出；

3、立足实战、深入浅出、案例集锦，让新手快速上手，让老手成为高手，助力物业企业打造高效能的经理队伍；

     崔老师：

培训很给力，方法能落地。激情澎湃到天际、润物无声接地气的授课风格深受全国各地学员喜爱，被称为“物业行业行走的教科书”、“物业项目经理的总教头”。
 

2.1.1经营有四件事，管理也有四件事，你做好了几件呢

2.1.2四句话塑造强烈的经营思维

2.1.3四句话升级清晰的管理思维

2.1.4在新形势下，物业项目运营管理的四大关键词

2.1.5干服务不能自嗨，要以业主需求为中心（讲透服务的五大属性）

2.1.6新认知：业主为什么不愿意为基础服务付费

2.1.7新理念：好服务需要设计，把服务产品化品牌化

3.1物企通病：人员多了，规模大了，时间久了，就容易官僚和低效

3.2新框架：拧紧运营管理的“五颗螺丝钉”

3.3新思维：业务问题背后是管理问题，管理问题背后是领导问题

3.4抓职能人员

3.4.1为什么职能人员没有充分发挥作用和价值

3.4.2职能人员（运营、品质、人资）的四大角色

3.4.3新方法：“条块协同”机制的实践方法

3.4.4新案例：组织架构如何实现扁平化、高效能

3.5抓项目经理

3.5.1兵熊熊一个，将熊熊一窝，项目经理胜任力太重要了

3.5.2项目经理必须“炼四能、过五关”

3.5.3项目经理应该具有的本事：披挂能上阵，下地能干活

3.5.4项目经理的管理价值究竟是如何体现出来的

3.5.5新框架：项目经理每日工作重点（五项十问）

3.5.6清除卡点：项目经理（特别是女经理）如何驾驭工程人员

3.6抓客服管家

3.6.1现实情况：客服管家成为了“传话筒”

3.6.2破局而出：物业项目亟需真管家模式

3.6.3真管家模式中的管家六大角色：

3.6.4新理念：优秀管家就是一员干将，一个人活出一支队伍

3.6.5新方法：全面解析真管家模式精髓和落地要点

3.6.6新套路：客服管家对客沟通两大难点，这样来解决

3.6.7新思维：取消客服前台，又能怎样

3.6.8新框架：客服管家胜任力“361模型”

3.7看看什么才是真正的骨干？骨干要能“三带一”！

4.1 很多物企都没有弄清楚到底什么是服务品质

4.1.1品质背后是标准，标准背后是成本，成本背后是定位

4.1.2不是所有的物业项目都要搞品质

4.2新框架：做到三件事，打造好品质

4.2.1核心方法论1：好服务=真的好+感觉好

4.2.2核心方法论2：物业服务六字诀

4.2.3典型案例分析：要让业主感受到“物业的好”

4.3改善业主体验

4.3.1典型案例分析：业主要的不是梯子

4.3.2新框架：快速提升改善业主体验“三角模型”（三点一沟通实战法）

4.3.3接触点-抓好现场动线管理（要么成为亮点，要么成为污点）

4.3.4需求点-抓好业主报事报修（被动服务主动完成）

4.3.5契合点-抓好业主潜在需求（拉高5M服务体验）

4.3.6一沟通-对客有效沟通

4.3.7新理念：比满意度更重要的是不满意度（业主四大类型的不满意）

4.3.8拿来即用：处理业主不满意的四个公式

4.3.9新方法：三句话讲清楚“什么是服务态度”

4.3.10新方法：四字诀快速提升“对客沟通”能力

4.3.11别瞎创新啦，你必须要知道服务创新的三个关键点

4.4优化服务标准

4.4.1百分之八十的问题根源在于标准（四大现象）

4.4.2标准就是最佳尺度，物业管理不需要“大厨效应”

4.4.3有标准不等于有质量，把标准落实到员工双手上

A.建标和简化：把标准翻译成动作、指令、数字

B.见标和活化：让标准随时随地随手可用

C.践行和强化：反复培训，经常检查和考核

4.4.4精进业务和打磨标准的最佳方法就是：现场跟岗

4.5夯实员工素质

4.5.1员工素质基本上决定了服务品质

4.5.2夯实员工素质的三板斧

4.5.3不要再给员工培训“中国礼仪”了

4.5.4员工实操带教培训三步法

4.5.5实战方法：如何让大龄员工充满精气神

4.5.6案例分析：如何快速提升员工服务意识

5.1物业服务的成本构成分析，固定成本与可变成本

5.2“以收定支”的成本预算制定方法（举例分析）

5.3新认知：要控制成果，而非控制成本（效益性成本根本不可控）

5.4新思路：降成本就是“提效率+反浪费”

5.4.1优化员工：向管理要效益，优化低效能员工

5.4.2优化岗位：一岗多责，管作合一，养事不养人，架构扁平化

5.4.3优化机制：把利益与责任死死地捆绑在一块

5.4.4优化标准：把钱花在业主很需要、可感知、能买账的地方

5.4.5优化协同：向供应商和分包商开炮，挤出价格水分、对赌协议

5.4.6分工不分家，全员大联动，极致降成本

5.5如何控制三大看不见的成本（内耗）

5.5.1决策成本：科学决策和拍脑瓜门

5.5.2试错成本：经验结晶和重复犯错

5.5.3沟通成本：听话文化和真话文化

7.1规避两大安全责任风险：违约和侵权

7.1.1违约责任-法规依据及案例分析

7.1.2侵权责任-法规依据及案例分析

7.2新框架：物业项目安全管控三板斧（一口气讲清楚安全工作怎么抓）

7.2.1排查危险源（四大危险源-人物环管）

7.2.2管控隐患点（隐患分类、动态管控）

7.2.3提升应急力（三句话讲清应急核心逻辑）

7.2.4强化规范性（必须做什么，严禁做什么）

7.2.5总结提炼：物业尽到保障业主安全义务的六项动作及图例解析

7.3业主自治和保盘护盘的运营风险

7.3.1业主自治制度的由来和现状

7.3.2一口气讲透“业委会”这个特殊的组织

7.3.3前期物业的“生死劫”：业委会成立

7.3.4物业应该如何与业委会“相爱相杀”

7.3.5后期物业的“鬼门关”：合同续约

7.3.6小区业主大会召开过程中常见十大问题

7.3.7注意：业主代表大会≠业主大会

7.3.8最好的保盘护盘三大策略：自强、外联、内控

7.3.9职业物闹撬盘操作手法（不可不知的撬盘十步法）

7.3.10保盘护盘行动：打好“小区舆论战”（讲透舆论战的秘密）